Lidere bem para se comunicar melhor

“É mais fácil reduzir o impacto de nossos defeitos do que expandir o espaço de nossas virtudes”.

Saber enviar

Algumas pessoas têm sérios problemas para comandar. Comandar naturalmente é algo que apenas algumas pessoas muito autoconfiantes fazem sem problemas. Em geral, é uma habilidade que se adquire com o exercício da ação diretiva, mas não sem dificuldades..

Um dos aspectos que distingue um gestor com experiência de outro sem experiência é a capacidade de adaptar o estilo de ordem ao ambiente geral da empresa. O gerente inexperiente quase sempre usa SUGESTÕES em vez de COMANDOS. As sugestões funcionam bem em ambientes de camaradagem, mas seu uso indiscriminado tende a levar a diálogos como os seguintes:

Gerente: Juan, por favor, seria bom se trocássemos a impressora.
Juan: Sim, mas não me pergunte ... estou muito ocupado.
Gerente: Miguel, por favor, você tem que trocar a impressora.
Miguel: Isso é coisa do Juan.

Pedidos são mensagens claramente coercitivas com o objetivo de provocar comportamentos, emitidas por quem tem autoridade para fazê-lo. De acordo com o grau de coerção, podemos distinguir diferentes formulações:

• Sugestão: a ação é indicada sem responsabilizar diretamente um subordinado. "Alguém deveria fazer tal coisa".
• Ordem justificada: Um subordinado é indicado um comportamento a fazer, indicando o motivo de tal ação. "Juan, por favor, é necessário fazer isso porque amanhã virão buscar o pedido".
• Ordem injustificada: Um subordinado é informado da conduta a fazer. "Juan prepara o pedido ZX para amanhã".
• Pedido com convocação: O pedido inclui um termo temporário ou outro que deve ser seguido. "Juan, este pedido tem que estar pronto às oito horas".
• Ordem com sanção programada: Uma sanção positiva ou negativa ligada à ação ordenada é anunciada a um subordinado. "Juan, se o pedido não é para as 8 horas, esqueça o feriado que te prometi." "Se você terminar este trabalho antes do meio-dia, você pode pegar a ponte Pilar".

Sugestões como:

"Seria muito bom conseguir / fazer tal coisa"
"Seria ótimo se você fizesse / nós fizéssemos tal coisa"

… Estão corretos em ambientes onde as diferenças hierárquicas são escassas e a camaradagem predomina. Curiosamente, também funcionam muito bem quando a autoridade do chefe é tão indiscutível e óbvia que basta sugerir uma ação para que vários voluntários apareçam para executá-la. Nesses casos, o uso do plural atenua o efeito coercitivo e aumenta o comprometimento do chefe com a ação..

Usar apenas sugestões e ordens justificadas limita a margem de manobra do gerente, bem como fazer pedidos em um tom de voz tenso ou hostil. O gerente tem que saber comandar sem justificativa, mas com afabilidade.

Pedidos com convocação devem ser usados ​​criteriosamente por causa da tensão que eles introduzem nas relações chefe-subordinado. Quem joga tem que saber lidar com essa tensão, por exemplo, usando formulações no plural do tipo:

“Devemos atuar de tal forma. Isso significa que nessa data temos que ter esse trabalho concluído”.

Os gerentes que trabalham com equipes de profissionais devem apressar-se com essas fórmulas intermediárias, porque pessoas inteligentes devem ver o benefício da confiança.

Erros de chefes ao aplicar pressão em um pedido:

• Chefes que querem ser interpretados. Tem gente que não sabe fazer o pedido com clareza. Eles são baseados em sugestões remotas, às vezes como se fossem comentários deixados aqui e ali, mas em sua imaginação parecem estar ordenando claramente. Quando percebem que ninguém lhes deu atenção, ficam com raiva. Ou seja, eles não ordenam diretamente, mas exigem que seus subordinados interpretem suas sugestões como se fossem ordens..
• Chefes que duram até explodirem. Outros gerentes sabem como sugerir e pedir, mas não sabem como exercer um terceiro passo coercitivo: sentar com o subordinado e virar as cartas para cima. Eles esperam e esperam por uma mudança espontânea que não acontece, até que suas emoções os traem e explodem de forma ruim.
• Chefes que temem a desobediência e sempre apertam a corda ao máximo. Eles não confiam em seus subordinados. Para eles, ser desobedecido é questioná-los não mais como patrões, mas como gente. Cada pedido é um teste para o qual eles são totalmente empregados.

Coloque o chefe

Alguns subordinados repetidamente e aparentemente desobedecem às nossas ordens. Ser desobediente não significa ser preguiçoso também. Os mocassins são apenas uma categoria dentro dos desobedientes.

Vamos ver as várias tipologias:

• Personalidade imatura: adolescentes que precisam de assertividade.
• Erros na forma de envio. Falta de adaptação a certas características do subordinado.
• Líderes naturais e pessoas de valor que precisam crescer.
• Jokers.
• Personalidade passivo-agressiva.
• Mocassins.

Aqueles que sofrem de imaturidade pessoal precisam se afirmar por meio da desobediência. Inclusive cumprem suas responsabilidades, mas fora do prazo, ou de forma que deixe clara sua independência aos chefes imediatos, embora habitualmente cumpram suas obrigações. Não caia no erro de repreender este perfil de subordinado, e muito menos repreendê-lo por ninharias e em público, pois um inimigo poderia facilmente ser criado. A melhor estratégia é reforçar os aspectos positivos de seu trabalho, fazê-lo entender que não somos ogros, mas pessoas que podem valorizar seus sucessos, e não dar por certo quando ele tenta gerar um confronto em busca do "corpo a corpo".

Em relação aos erros na forma de comando, devemos dizer que não raramente é o próprio gerente que esculpiu seu amargo destino, por exemplo, tratando seus subordinados de forma imprudente..

Alguns erros frequentes na forma de pedido:

• Desatenção a objeções, muitas vezes razoáveis, de subordinados.
• Estilo presunçoso ou arrogante. Uso desnecessário de comandos diretos quando as pessoas se sentiriam mais confortáveis ​​com sugestões.
• Falta de segurança. Precisa se justificar constantemente. Classifique quase como se estivesse se desculpando pelo fato de enviar.
• As coisas nunca são feitas do seu agrado. Os subordinados não procuram fazer as coisas bem porque sabem que nunca receberão uma palavra de apoio..
• Não ajustando nosso estilo às características do subordinado.

Alguns subordinados são dotados de uma capacidade de liderança que - por causa de sua posição de trabalho - eles não podem desenvolver. Eles vêem seu gerente como uma pessoa de menos valor do que eles e não gostam disso. Eles são levados a criticar duramente as iniciativas que são tomadas e se - além disso - suas propostas não forem aceitas, eles facilmente caem em franca negatividade.

O líder natural precisa de espaço para crescer. Devemos dar-lhe responsabilidades sem prejudicar nosso próprio papel. Se for totalmente impossível atribuir responsabilidades a esta pessoa, não hesitaremos em recomendá-las a outros Departamentos, e entretanto deixar claro que apreciamos o seu valor, mas que cada um tem que cumprir as responsabilidades que tem..

Outro caso muito diferente é o do palhaço. Quais são os benefícios secretos do coringa?:

• O prazer de ser temido por superiores, subordinados e iguais. Sua língua afiada pode arruinar uma carreira ou criar estados de opinião sobre pessoas ou tópicos..
• O coringa tem um bom começo como bobo da corte. Às vezes, ele é recrutado diretamente por um chefe para preencher esse vazio, passando de soldado raso a sargento simplesmente por ser engraçado às custas de outras pessoas. Esse aliado pode aumentar a tendência sádica de um chefe imaturo..
• Quando o curinga afia sua língua contra seu próprio chefe, ele pode fazê-lo simplesmente para se divertir ou - o que é mais frequente - para obter benefícios extras: ganhar uma reputação de intocável ou ser expulso de certas obrigações.

Uma primeira possibilidade que você sempre deve considerar: você é excessivamente sensível às críticas ou ao ridículo dos outros? Nesse caso, talvez estejamos falando mais de uma fraqueza dele do que da força do curinga. E, portanto, a ação correta é agir sobre sua fraqueza: ignore as risadas atrás de suas costas e o problema estará resolvido..

Diante de um curinga, podemos ignorar ou revidar, tudo dependerá de nossos interesses e capacidades. Simplesmente ser indiferente já é uma forma de contra-atacar. Outra maneira eficaz de tratar o curinga é interrompê-lo quando ele está prestes a falar, especialmente se adivinharmos que ele vai agradecer. A terceira tática é puni-lo indiretamente. Cada vez que ele brinca, ele recebe uma tarefa extra. Ele logo estabelece uma relação de causa e efeito e aprende o preço de suas piadas..

Outro perfil que devemos identificar rapidamente é o passivo-agressivo. Sujeitos com personalidade passivo-agressiva são pessoas que aceitam mal ser enviados com ordens diretas. Desde pequenos se acostumaram a ser o oposto. Eles têm uma agressividade contida que leva a explosões de raiva quando estão "carregados", mas no processo de carregamento podem parecer muito calmos.

Esses assuntos requerem um tratamento amigável, mas firme ao mesmo tempo.

Algumas características do passivo-agressivo

• Eles agem buscando o confronto com o chefe.
• Eles desobedecem sem enfrentar o chefe.
• Eles desobedecem principalmente para incomodar o Chefe, sem levar em conta a importância da tarefa ou as consequências globais da desobediência.
• Motivos são buscados para justificar o confronto. Eles são artistas de ressentimento: onde não há nenhum, eles acreditam.
• As desobediências criam mais problemas para eles do que benefícios, às vezes eles até correm o risco de serem demitidos, mas são atraídos para conflitos de autoridade.
• Eles mostram às outras pessoas um grau incomum de hostilidade contra o chefe, que não aparece de forma alguma em seu relacionamento direto com ele.
• Apenas ocasionalmente essa hostilidade se manifesta abertamente como agressividade. É mais como uma vingança clandestina ou traiçoeira: anônimos, boicotes, etc..

Os passivos-agressivos devem ser revertidos. Em vez de entrar na espiral de tensão que eles próprios causam, temos de nos desmarcar e enviar-lhes uma mensagem de que os consideramos amigos..
Vejamos um exemplo:

“Anselmo era o encarregado de uma Unidade de Manutenção. Um dos operários, Eduardo, parecia estar expressamente empenhado em errar, principalmente quando recebia ordens diretas. Algumas vezes caiu na armadilha de adverti-lo, o que só piorou a situação. Aconselhado pelo chefe de Recursos Humanos, Anselmo mudou de estratégia. Quando detectou que Eduardo não tinha trocado um depósito, apesar de ter feito o pedido, disse: "Eduardo, você fez um trabalho muito bom. Já agora, vamos alterar o depósito. Venha, ajude-me. ”Começaram a mudar o depósito, mas assim que os trabalhos começaram, Anselmo deu-lhe várias instruções e deixou-o tratar de outros assuntos, tudo num clima cordial:“ Se precisar de ajuda, avisa-me ou telefona a Fernández ", disse ele... Repetiu essa tática tantas vezes quanto desobedeceu: primeiro um elogio e depois, em conjunto, iniciar a ordem, tentando sempre dar-lhe o mesmo tratamento que o resto da equipe."

Antes de pendurar a etiqueta preguiçosa em uma pessoa, devemos analisar várias possibilidades que costumam ser confundidas:

• Algumas pessoas com problemas psicológicos ou psiquiátricos podem passar por fases de baixíssimo desempenho no trabalho e, uma vez recuperadas do transe, retornam aos níveis anteriores de atividade.
• Também não confunda gandulería com inconstância. Algumas pessoas precisam de um trabalho desafiador e nunca se adaptarão às tarefas rotineiras.
• Algumas pessoas se vingam da empresa com um desempenho ruim. Suspeite de uma personalidade passivo-agressiva em tal caso.

Bem, já descartamos as falsas preguiças ... estamos diante de uma verdadeira preguiça ... como podemos explicar o fenômeno da preguiça?

Podemos distinguir entre o preguiçoso ativo e o passivo. O ativo geralmente é uma pessoa que não adquiriu o hábito de trabalhar. Nessas disciplinas, aprender a trabalhar está intimamente ligado a saber como se concentrar em uma tarefa por um período de tempo suficiente. Em outras palavras: saber como focar e motivar.

As preguiças passivas são especialmente propensas à hibernação. Eles carecem de vitalidade. Eles podem passar horas fazendo uma tarefa mínima, como se sua taxa de trabalho estivesse em câmera lenta. Você, como responsável, pode ter um colapso nervoso enquanto os observa, mas eles dificilmente se retraem. O aviso e a sanção não parecem ser a receita ideal. Outras medidas possíveis e talvez mais práticas são:

• Estude o perfil do trabalhador e ajuste sua posição de trabalho.
• Mude o funcionário do Departamento. Às vezes, com outro gerente, as coisas melhoram substancialmente, apenas começando outra dinâmica.
• Seja paciente e aguarde uma lenta adaptação ao seu trabalho. Em certos casos, podemos transferir os mocassins passivos para locais onde serão os próprios colegas que exigirão um desempenho mínimo..
• Outra possibilidade é planejar uma modelagem de comportamento.
• Finalmente, você deve considerar separá-lo do Departamento. Embora possa ser doloroso, não podemos tolerar que ele infecte o resto da equipe com seus hábitos.

Desenvolvimento pessoal do gerente

A tarefa de liderar envolve colocar-nos em risco e equilibrar o que se espera de nós com o que realmente somos e podemos dar. O gerente trabalha constantemente se comunicando, mas se comunica a partir de sua personalidade e só progride com firmeza quando trabalha em sua personalidade.
Somente o gestor que possui uma visão global de sua vida, de seu trabalho, de sua família e de suas relações pessoais, estará plenamente qualificado para enfrentar os duros reveses da profissão.

Entendemos por crescimento pessoal do gerente:

• A adaptação dos seus princípios éticos às diferentes situações que deve enfrentar. Adaptação não significa traição. Além do mais, você deve manter uma linha consistente. Cada gestor deve decidir o que é esse objetivo: realização pessoal, o bem-estar de sua família, benefício social, etc ... E deve se descobrir gradativamente nas ações que empreende ou para as quais é convidado, exercendo a vontade de coerência , ser capaz de rejeitar propostas que no longo prazo irão prejudicá-lo no sentido moral, não apenas em sua projeção social ou interesse econômico.
• O aperfeiçoamento de suas virtudes e a atenuação de seus defeitos.
• A capacidade de entender cada vez mais as pessoas como componentes de uma organização. Isso significa praticar a escuta solidária com o subordinado que vem até nós, mas também com aquele que não comparece ou tem a possibilidade de fazê-lo..
• E, por fim, ser a mesma pessoa nos diferentes ambientes da nossa vida: na família, no trabalho, com os amigos ou nas reuniões de etiqueta. Seria o princípio da integridade.

Alguns princípios práticos para o desenvolvimento pessoal do gerente:

Relacionando-se com as emoções
1. Combata a preguiça, pratique a generosidade.
2. Modular emoções negativas, especialmente hostilidade.

Relacionado à nossa capacidade de processar
3. Preservar nosso julgamento (quando eles nos influenciam, deve ser sempre porque nos convencem) e perceber nossos graus de liberdade (não se confunda quando pensamos que estamos agindo livremente e na realidade somos culpados da vontade de outra pessoa ou instituição).
4. Analise cada situação específica, permitindo-nos ser diferentes. Arriscar novos comportamentos condizentes com a nossa ética, sem dogmas que sirvam de desculpa para não pensar..

Relacionando-se com a nossa integridade
5. Autenticar nossas decisões com base em nossos sentimentos (valores) mais profundos. Não se empolgue porque outros o fazem.

Relacionado às nossas fontes de enriquecimento pessoal
6. Diversificar contextos e buscar relações interpessoais enriquecedoras fora do ambiente de trabalho. Este é o melhor seguro para momentos de crise real (por exemplo, quando você é demitido, aposentado ...)

Relacionando-se com a nossa imagem e autoestima
7. Aceitar-nos como somos, valorizar-nos como somos e não aceitar as expectativas irrealistas que os outros nos projetam, nem mais nem menos.
8. Fazer coisas das quais nos sentiremos orgulhosos, adaptados e consistentes em cada fase da vida.

Em relação às metas que estabelecemos para nós mesmos
9. Planejar com igual esforço o nosso desenvolvimento pessoal e profissional, tendo como fonte de prazer não só as realizações profissionais, mas também familiares, pessoais e sociais.

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