UMA cultura de qualidade É um ambiente onde os funcionários não apenas seguem as diretrizes de qualidade, mas também veem os outros de forma sistemática, realizam ações com foco na qualidade, ouvem os outros falarem sobre qualidade e sentem a qualidade ao seu redor..
Com a redução das barreiras geográficas e a pressão para competir no mercado global, a excelência operacional tornou-se uma necessidade para as empresas se manterem competitivas globalmente..
A cultura da qualidade enfatiza naturalmente a melhoria contínua dos processos e resulta em um ambiente de trabalho saudável, clientes satisfeitos e uma empresa lucrativa e em crescimento..
No entanto, como você pode garantir que todos os funcionários estejam focados na entrega de um produto ou serviço de qualidade??
Índice do artigo
A base para qualquer melhoria de qualidade é desenvolver uma cultura de qualidade dentro da organização, incorporando-a em toda a empresa. Uma cultura focada na qualidade cria um ambiente de trabalho saudável e também gera clientes satisfeitos.
Em uma cultura corporativa saudável, o que é bom para a empresa e o que é bom para os clientes está unido, tornando-se o motor do que todos fazem..
A cultura da qualidade começa com uma liderança que entende e acredita nas implicações da visão dos sistemas e sabe da necessidade de atender os clientes para ter sucesso..
O resultado dessa compreensão é uma cultura em que um ambiente interno positivo anda de mãos dadas com a criação de clientes satisfeitos..
Uma cultura de qualidade ocorre quando todas as partes interessadas, desde a alta administração até o trabalhador de base, incorporam melhorias em suas atividades diárias..
É essencial ter sistemas e estruturas adequadas para apoiar as melhorias de qualidade. Os processos devem ser estabelecidos com critérios claros de desempenho com foco no cliente. Isso significa:
- Ter uma estrutura de comando sólida que impulsiona as iniciativas de qualidade e, assim, garante que a organização seja responsável pelo cumprimento dos objetivos.
- Certifique-se de que os dados sejam analisados e relatados de forma eficiente.
- Use os dados para impulsionar a tomada de decisões e melhorias.
O comprometimento dos líderes é o motor de uma cultura de qualidade. Portanto, os líderes devem ser claramente visíveis e firmes em seu apoio à melhoria da qualidade. Isso significa:
- Fornecer proativamente todos os recursos necessários para sustentar a cultura da qualidade.
- Articule claramente a visão e os valores da empresa.
- Reconhecer os esforços para melhorar a qualidade com um sistema de recompensa.
- A equipe deve ser treinada para incorporar melhorias de qualidade em seu trabalho diário. Isso significa apoiar a mudança e enfrentar a tradição..
- Os funcionários devem ter certeza de fazer melhorias de qualidade relacionadas às suas funções.
- Deve haver uma comunicação aberta e honesta em todos os níveis.
- Os funcionários devem ser capazes de avaliar seu próprio desempenho.
- As necessidades e valores do cliente são essenciais para a tomada de decisões e as operações do dia-a-dia.
- Os funcionários devem perceber que a organização é verdadeiramente orientada para o cliente.
- A empresa deve ser vista de fora que está focada no cliente, no sentido de que não só atende às suas expectativas, mas geralmente as supera.
Todos os funcionários devem entender porque a qualidade é importante e trabalhar juntos para resolver os problemas. Isso significa:
- As equipes devem se reunir rotineiramente para trocar ideias, implementar projetos de melhoria da qualidade e compartilhar as lições aprendidas.
- As equipes de projeto encarregadas de melhorar a qualidade devem ser compostas por pessoas capazes.
A organização nunca deve estar feliz com seu desempenho operacional, mas deve se esforçar constantemente para ser melhor.
Os funcionários devem usar rotineiramente ferramentas e métodos de melhoria de qualidade para resolver problemas e entregar melhorias.
O desenvolvimento de uma cultura de qualidade requer hábitos sustentáveis que forneçam uma plataforma para mudanças de longo prazo.
A mudança só é possível quando os líderes participam em todos os níveis, mostrando consistentemente os princípios da qualidade em ação. Isso significa que os líderes devem:
- Faça aparições frequentes e altamente visíveis no chão de fábrica.
- Seja curioso e participe sem preconceitos de conversas sobre qualidade.
- Arregace as mangas para ajudar quando necessário.
- Evite ações que coloquem custo, produção ou cronograma acima da qualidade. Se a qualidade é considerada a principal prioridade, mas a gestão indica o contrário, a credibilidade é perdida.
As culturas imaturas de qualidade isolam a qualidade, relegando-a apenas ao trabalho administrativo. Empresas maduras envolvem equipes multifuncionais na melhoria da qualidade, reconhecendo que a qualidade impacta todas as áreas do negócio..
Um bom exemplo é a implementação de um programa de auditoria de processo em camadas. Isso envolve a verificação frequente de processos de alto risco, evitando defeitos em várias camadas de verificação..
Executando em todos os níveis e departamentos, essas auditorias também fornecem uma estrutura estruturada para responsabilizar todos pela qualidade..
Nem todos ficarão entusiasmados com a qualidade ou com atividades extras. No entanto, os líderes encontrarão maneiras de energizar os funcionários e envolvê-los. As estratégias são:
Em vez de expressar como a qualidade estimula a economia, deve-se aproveitar a natureza competitiva das pessoas.
Por exemplo, falar sobre confundir a concorrência ou evitar que a empresa deixe de lançar um produto.
Todos devem conhecer seu papel na melhoria da qualidade. Da mesma forma, eles precisam ver os resultados.
Os relatórios de gestão mensais são uma ferramenta chave para mostrar aos funcionários que o seu trabalho tem um impacto mensurável.
Exigir uma abordagem proativa voltada para a prevenção de problemas, ao invés de apagar incêndios.
Isso é dificultado quando pessoas de qualidade realizam apenas inspeções de produtos já danificados. Uma cultura de qualidade também analisa os processos anteriores.
A verificação das áreas ligadas aos problemas de qualidade estimula a padronização do processo e reduz as variações. Portanto, essa consistência é uma marca da cultura da qualidade..
Tempo e recursos devem ser investidos em análises e medições proativas. Além de apenas olhar para os custos de uma falha, as organizações devem desenvolver indicadores que forneçam aviso prévio de problemas.
Quando os indicadores principais estão se desviando, uma ação pode ser tomada antes que os clientes sejam afetados.
As empresas não devem fugir dos problemas. Encontrá-los antes de saírem da fábrica é muito melhor do que deixar que o cliente os descubra. Isso significa:
Se o controle for perdido, as pessoas simplesmente esconderão os problemas e não os expressarão.
Quando os líderes participam de auditorias, eles mostram um compromisso com a qualidade no mais alto nível. Isso inculca as pessoas a se abrirem com suas próprias observações e sugestões para melhorias..
Quando alguém identifica um problema, deve-se seguir com uma ação corretiva oportuna. Caso contrário, as pessoas não terão interesse em compartilhá-lo..
Empresas que tratam a qualidade como um custo em vez de um investimento, cuidam dos centavos enquanto perdem muito dinheiro.
Culturas de qualidade maduras dão às suas equipes de trabalho tempo e orçamento para empreender projetos de melhoria de qualidade.
As empresas maduras recompensam esses sucessos com reconhecimento e até incentivos monetários..
Quando os colaboradores têm a iniciativa de investir sua energia nesses projetos, pode-se garantir que a cultura da qualidade está funcionando..
A cultura da qualidade refere-se à consciência, compromisso, atitude e comportamento de toda a organização em relação à qualidade. A liderança corporativa deve se comunicar de forma eficaz e, o mais importante, demonstrar que a qualidade é um valor inerente à organização.
É o caso da Toyota, exemplo clássico de cultura de qualidade. Todos na organização aceitaram sua responsabilidade pela qualidade. Isso foi comunicado e demonstrado em todos os níveis da organização..
No entanto, na década de 1990, os objetivos da empresa mudaram. Sua prioridade número um tornou-se o crescimento. Seu novo objetivo: se tornar a maior empresa automotiva do mundo.
Essa mudança fez com que os funcionários deixassem de focar na qualidade como antes e não fossem detectados ou reportados defeitos, o que acabou resultando no recall de 9 milhões de veículos em 2009, que custou bilhões de dólares..
A cultura de crescimento da Toyota substituiu a qualidade desde o primeiro lugar e, portanto, a cultura de melhoria contínua.
No entanto, a Toyota retificou e não está sozinha em sua luta por uma cultura de qualidade. Na economia de hoje, espera-se que todos façam mais com menos, o que pode parecer diametralmente oposto ao que deveria ser uma cultura de qualidade, mas não é..
As organizações que colocam a qualidade em primeiro lugar, colocando o cliente em primeiro lugar e se esforçando para a melhoria contínua, serão capazes de fazer mais com menos e, ao mesmo tempo, entregar qualidade..
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